Teknoloji devinin eski yöneticileri, Amazon’u dünya markası haline getiren yönetim kültürü hakkında ipuçları veriyor.

Amazon’un şaşırtıcı başarısı, neredeyse evrenin büyük sırlarından biri. 1995 yılında internetten kitap satmaya başlayan ve 2020'yi yaklaşık 400 milyar dolar gelirle, 1,3 milyon çalışanı ve 1,5 trilyon doları aşan piyasa değeriyle kapatan şirketin başarısı kafaları karıştırıyor. Şirketin milyarder kurucusu Jeff Bezos’un, şirketin nerede ve nasıl para kazandığına dair açıklamaları da pek şeffaf sayılmaz.

Bezos’un bu yaz CEO’luk görevini bırakacağını açıklaması ile gözler iki eski Amazon yöneticisi Colin Bryar ve Bill Carr yazdığı “Working Backwards: Insights, Stories and Secrets from Inside Amazon” adlı yeni kitaba çevrildi.

Görünüşe göre Amazon’da hayata geçen iş modellerinin çoğu temelde orjinal değil. Amazon'a özgü değişiklikler yapılmış olsa da, çoğu Six Sigma süreçlerinin veya Toyota ve Microsoft gibi diğer şirketler tarafından geliştirilen uygulamaların varyasyonları. Amazon'da belki de en yaygın kullanılan teknik, Toyota'da geliştirilen ve dünya çapında birçok şirket tarafından kullanılan "Beş Neden" yöntemine dayanan “Hataların Düzeltilmesi Süreci (COE)”. Yani bir anormallik gördüğünüzde neden olduğunu sorun ve temel faktöre ulaşıncaya kadar “neden” diye sormaya devam edin.

Kitabın başlığında belirtilen süreci ele alalım: "Geriye Doğru Çalışmak." Buradaki fikir, yeni ürünler tasarlarken işe istenen müşteri deneyimiyle başlamak. Bu süreç, Amazon'un işletme disiplini sayılabilir ancak büyük bir rekabet avantajı sağlamaz. Zaten Bezos da büyük bir rekabet avantajı aramıyor: "Tek bir büyük avantajımız olmadığı için birçok küçük avantajdan kalın bir halat örmeliyiz.”

Kitap, Amazon’un karmaşık stratejik modelini şöyle açıklıyor: “Amazon, fiziksel perakendede değer zincirinin ortasında faaliyet gösteriyordu. Tek bir web sitesinde on milyonlarca üründen oluşan geniş bir yelpazeyi tedarik edip bir araya getirerek ve bunları müşterilere hızlı ve ucuza ulaştırarak değer yarattık. Ancak bu fiziksel perakende yapısı, dijitalde katma değer sağlamadığı için farklılaşabileceğimiz diğer alanları da belirlememiz gerekiyordu. Bu da tüketicilerin okumak, izlemek veya dinlemek için kullandıkları uygulamalara ve cihazlara odaklanmak demekti. Apple’ın iTunes ve iPod ile yaptığı gibi.”Kitap, Amazon’un karmaşık stratejik modelini şöyle açıklıyor: “Amazon, fiziksel perakendede değer zincirinin ortasında faaliyet gösteriyordu. Tek bir web sitesinde on milyonlarca üründen oluşan geniş bir yelpazeyi tedarik edip bir araya getirerek ve bunları müşterilere hızlı ve ucuza ulaştırarak değer yarattık. Ancak bu fiziksel perakende yapısı, dijitalde katma değer sağlamadığı için farklılaşabileceğimiz diğer alanları da belirlememiz gerekiyordu. Bu da tüketicilerin okumak, izlemek veya dinlemek için kullandıkları uygulamalara ve cihazlara odaklanmak demekti. Apple’ın iTunes ve iPod ile yaptığı gibi.”

Yazarlar, belirli "düşünme ve konuşma yollarının" bariz şekilde Jeff’e, dolayısıyla Amazon'a özgü olduğuna dikkat çekiyorlar: “Jeff'in esrarengiz bir okuma yeteneği var ve hepimiz aynı anlatıyı okuyor olsak da o, başka hiç kimsenin göremediği iç görülere ulaşıyor. Bir görüşmeden sonra ona bunu nasıl yapabildiğini sordum. Unutamadığım basit ve faydalı bir ipucu verdi bana: Okuduğu her cümlenin aksini ispatlayamadığı sürece yanlış olduğunu varsayıyordu.”

İşletme mükemmelliği kültürüne takıntılı bir şekilde odaklanma konusunda ünlenmiş iki teknoloji devinin, yani Netflix ve Amazon’un en ince işletme marjlarına sahip olanlar olması belki de bir tesadüf değildir. Netflix'in lideri Reed Hastings, geçtiğimiz günlerde yönetim felsefesini anlatan bir kitap yayımladı. Buna göre Amazon ile aralarında çarpıcı farklar vardı.

Örneğin Hastings, en önemli toplantıların bile yarım saatte bir sonuca varabileceğine inanıyor. Amazon'da ise bu tür konular için daha tartışma başlamadan altı sayfalık notlar hazırlanıyor. Tabii şunu da unutmamak lazım, aynı hedeflere ulaşmak için farklı uygulamalar kullanılabilir.

Bunların hiçbiri, Jeff Bezos ve Amazon'un başarısının önemini azaltmıyor. Aksine, her şeyi daha da dikkate değer kılıyor. Yine de "Geriye Dönük Çalışma"nın herhangi bir işletmede karşılaştırılabilir sonuçlar elde etmek adına basit bir rehber olarak kullanılabileceğine dair şüphelerimiz var. Tıpkı Amazon'un Bezos sonrası dönemde yeni ilkelere ihtiyaç duyacağına dair bir hissiyatımız olduğu gibi.

Amazon'un ilk 20 yılını anlatan, çok satan “The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon”un yazarı Brad Stone, şirket kültürünü tanımlayan özellikleri "Acımasız ve insafsız" olarak belirtmişti. Stone’un bu teorisi, belki de Amazon’un başarısının en net özetidir.

KAYNAK: NEW YORK TIMES